“No es el líder, es cómo promueves” — una breve reflexión sobre liderazgo

“No es el líder, es cómo promueves” — una breve reflexión sobre liderazgo

1. Mi inquietud

He sido desarrollador, ingeniero de software o como quieras llamarme por mucho tiempo. He liderado equipos desde mucho antes de comenzar formalmente con mi profesión. Mis primeras experiencias de liderazgo ocurrieron en contextos informales: en mi escuela de artes marciales, guiando entrenamientos; organizando paseos y partidos con amigos; y coordinando proyectos escolares. Nunca fui nombrado líder mediante un contrato en esa época (obviamente). Solo actuaba por iniciativa y espontaneidad, no tenía ninguna intención de ganar más o ser más.

Ya en el mundo laboral, me pasó algo curioso: siempre lograba un buen nivel de autonomía en mis trabajos. Gerentes, líderes y colegas (incluso de otros equipos o áreas) me reconocían como jefe de proyecto o líder e intentaban orientarme hacia allá. Algunos incluso me ofrecieron el cargo de CTO. A veces esto me trajo problemas, ya que, aunque no era algo que yo provocara, la gente saltaba a los líderes formales para hablar conmigo. En una empresa, los clientes comenzaron a llamarme directamente a mí para solucionar dudas, pedirme estimaciones, etc., en vez de acudir al jefe de proyectos formal de la empresa (hay gente que lea esto que tal vez comience a recordar esas situaciones).

Y así, sin buscarlo, comencé a liderar proyectos y personas de una u otra manera, en diferentes empresas y equipos (incluso sin cargos formales). Colegas del mismo nivel en varios trabajos me reconocían como líder. Lo curioso es que realmente esta es una posición que no me gusta, pero que al parecer se me da bien de forma natural. Aunque sí disfruto mucho contribuir a construir equipos y fomentar culturas colaborativas. Me gusta mucho la psicología y la organización.

Ya habiendo vivido ambos mundos — como desarrollador y como líder de equipo — comencé a reflexionar sobre algo que siempre me ha incomodado, pero que rara vez se cuestiona dentro de las empresas: la cantidad de personas frustradas con sus líderes. Esa molestia generalizada que muchos sienten — y que yo también he sentido — hacia quienes deberían guiar, inspirar o facilitar el trabajo.

Como mencioné, nunca busqué ser líder. Pero mi entorno parecía empujarme hacia allí. Y aunque acepté el rol en varias ocasiones, comencé a preguntarme: ¿cómo se elige a quienes lideran? ¿Por qué alguien que sobresale en su rol debería ascender automáticamente a un rol de gestión? ¿Qué habilidades se están premiando realmente? ¿Será esta la razón por la que tantas personas se quejan de sus líderes?

He visto de cerca cómo muchas personas asumen roles de liderazgo por motivos como:

• Antigüedad.
• Buen desempeño en su rol anterior.
• Títulos académicos.
• Conexiones personales dentro de la empresa.

El problema no es solo individual. Esto me llevó a pensar que el problema es estructural. El modelo jerárquico tradicional premia con ascensos — y mejores salarios — a quienes ya no destacan en su nuevo rol. Esto termina generando equipos mal liderados y talentos desperdiciados.

Pensemos en ese buen profesional que, para seguir creciendo económicamente, debe dejar de hacer lo que ama para gestionar personas. ¿Tiene sentido obligar a alguien a cambiar de rumbo cuando ya es excelente en lo que hace?

2. ¿Estamos premiando a la incompetencia?

Mi siguiente pregunta fue esta (el título). Siempre me ha resultado extraño que los roles de liderazgo tengan automáticamente un mayor salario. Se argumenta que tienen más responsabilidad. Pero ¿es esa la única forma válida de responsabilidad? ¿No es acaso igual — o incluso más — exigente resolver problemas técnicos complejos, crear diseños estéticos e innovadores, etc.?

A mi parecer, estamos confundiendo tipos de responsabilidad con niveles de importancia. Y eso tiene consecuencias.

Para mí, actualmente, el rol de líder es un perfil más, necesario en muchas ocasiones como cualquier otro, ni superior ni inferior.

3. El Principio de Peter

Estas inquietudes me llevaron a descubrir el Principio de Peter, propuesto por Laurence J. Peter en 1969:

“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.”

Es decir, alguien que es muy bueno en su puesto actual será promovido… hasta que llegue a un rol donde ya no es competente, y ahí se quedará. El resultado es que muchas personas en posiciones de liderazgo no saben desempeñar bien sus tareas, y terminan generando más problemas que soluciones, y además muchas veces dañando a sus trabajadores, no porque sean malas personas, sino porque el sistema los empujó hasta un puesto para el cual no estaban preparados.

4. No es soberbia, es observación

Durante años me cuestioné si este pensamiento era una forma de arrogancia. ¿Sería falta de humildad? ¿O simplemente no entendía lo difícil que es liderar?

Pero con el tiempo, estudiando liderazgo, leyendo, contrastando experiencias y observando lo que pasa a mi alrededor — incluyendo mis propias experiencias liderando — confirmé que no era una simple sensación personal. Era real. En más de 10 años en la industria, he visto este patrón repetirse una y otra vez. Y aunque hay excepciones, solo he trabajado en una empresa donde este problema prácticamente no existía.

Creo que este fenómeno tiene un costo humano mucho más grande del que pensamos. Un mal líder puede afectar no solo el rendimiento de un equipo, sino también la motivación, el crecimiento y el bienestar de cada persona. Y lo más frustrante: muchos buenos profesionales abandonan lo que aman porque sienten que solo creciendo jerárquicamente podrán avanzar.

Se pierden talentos, se castiga la excelencia en un área y se perpetúa un modelo que pocas veces funciona.

5. ¿Y si lo hacemos distinto?

No he reflexionado sobre esto solo por curiosidad o por ocio. Tengo la intención de construir algo propio, un negocio, una empresa. Y me he hecho la pregunta: y si lo logro, ¿qué tipo de lugar quiero crear?

Y he llegado a estas conclusiones:

• Quiero que el crecimiento profesional no implique alejarse de lo que uno ama o sabe hacer bien.
• No quiero ver más a buenos ingenieros, diseñadores o creadores dejar su vocación solo para cumplir con una expectativa jerárquica vacía.
• Rechazo la idea de que liderar personas sea el único camino hacia el reconocimiento o el mejor salario.
• Un ingeniero excepcional puede — y debe — ganar más que un líder si su impacto lo justifica. El liderazgo es una forma de servicio, no una escalera de poder.
• No quiero trabajar en estructuras donde el poder lo tiene quien menos entiende el trabajo. Donde opina más fuerte el que más lejos está del problema.
• Quiero construir equipos donde se respete la excelencia en todo rol como un camino legítimo de crecimiento. Donde cada quien pueda elegir su rumbo, sin tener que sacrificar su talento para “ascender”.
• Y sobre todo, no quiero repetir el patrón que critico.

6. Otras culturas

Existen formas distintas de organizar y premiar el talento que no reproducen este problema estructural. No hace falta ser una empresa de élite para implementar una cultura más sana y efectiva; de hecho, muchas de las empresas que hoy vemos llegaron a ese lugar precisamente gracias a la cultura que decidieron construir desde el inicio, no cuando ya eran grandes. Por ejemplo:

• En Spotify, se reconoce la importancia del “individual contributor” y se permite crecer profesionalmente y salarialmente sin necesidad de asumir cargos de gestión. Se puede ser Staff Engineer o Principal sin liderar personas.
• GitLab promueve rutas de desarrollo dual: una técnica y una de liderazgo, con compensaciones alineadas al impacto, no al cargo. El crecimiento técnico es tan valorado como el organizacional.
• Valve es un ejemplo radical, con una estructura completamente plana donde las personas eligen en qué proyectos trabajar y no existen jefes formales. En este modelo, el liderazgo se gana por influencia y resultados, no por designación.

8. Mi opinión personal a día de hoy

Implementaría definitivamente el camino del IC (individual contributor) a la par que la del manager. Estoy seguro de que no contrataría líderes externos, porque me parece riesgoso y poco empático con los actuales miembros del equipo. Creo que un líder debe ser reconocido por sus pares, así que todos tendrían la oportunidad de ser un líder genuino dentro de los equipos si el equipo lo quiere. No solo tendría perfiles de liderazgo formal; también promovería la autogestión y fomentaría que perfiles individuales lideren proyectos sin ser “líderes por contrato”.

9. Me interesa tu opinión

¿Cómo es tu lugar de trabajo? ¿Cómo han sido tus buenas y malas experiencias? Y aún más interesante: ¿cómo crees que debería ser una buena estructura para crecer profesionalmente y sanamente?